麦肯锡7S模型

词条分类: 战略管理工具    词条标签: 麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型
  麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。

模型背景

  二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

内容

  7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。

  在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。[1]

硬件分析

  战略

  (strategy)

  战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%,而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

  结构

  (Structure)

  战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司,在20世纪50年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代,该公司的销售额大幅度提高,而行政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在70年代初,企业重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行政管理滞后的问题得到了解决,妥善地控制了多种经营,利润也相应地得到了提高。由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外,两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点,这些企业中上层的管理人员尤其少,常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

  制度

  (Systems)

  企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度,在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。

软件分析

  风格

  (Style)

  两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

  共同的价值观

  (Shared Values)

  由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想,使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

  人员

  (Staff)

  战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM的销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

  技能

  (Skills)

  在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才,譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手,但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的,是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练,一个人即使有非常好的天赋资质,也可能无从发挥。

  因此,在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。[1]

模型案例

  于7S的银行竞争提升研究

  2007年3月20日,中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立,这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步,也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

  中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来,经过20多年的发展,已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络;现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。2007年10月底,全国邮政储蓄存款余额达到1.7万亿元,存款规模列全国第五位,储蓄市场占有率近10%;持有邮政储蓄绿卡的客户超过1.4亿户,每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2.1万亿元,其中,从城市汇往农村的资金达到1.3万亿元。尽管如此,中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题,与其它商业银行相比,还存在着较大的差距,其具体表现在如下几个方面:

  (1)基础建设落后,网络优势不显

  由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点,在邮政建设资金紧缺的情况下,对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足,导致了城市网点数量偏少,而且空间窄、装修陈旧、设备老化,分布位置不尽合理,高规格网点十分缺乏,尤其在电子银行、电话银行、自助设备等方面投入不足;其次,农村网点脏乱差,邮储品牌形象难以显现;再者,邮储计算机网络稳定性较差,影响了整个网络优势的发挥。

  (2)业务种类单一,市场培育不足

  长期以来,邮政储蓄只开办存款业务,虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务,但金融业务品种相对单一,特别是针对个人的资产类、理财类业务较少,对公业务还没有开办。由于产品的种类单一,导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多,因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中,处于明显劣势。

  (3)人员素质较低,制度建设滞后

  在新成立的邮政储蓄银行中,员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看,高中及以下占79.85%,大专占16.57%,大学及以上仅占3.58%。高学历人才稀缺。从专业素养来看,在投资、放贷、理财等方面缺乏经验,与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来,邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行,在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足,缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。

  因此,立足于竞争日益激烈的金融行业,如何迅速提升本企业的竞争力,已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面,我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究,以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。

  就业指导体系中引入7S

  7S模型是美国麦肯锡管理顾问公司20世纪70年代末设计出来的著名管理理论,重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题,包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Systems)、人员(Staff)、共同的价值观(SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。

  事实上,建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织,应是一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织,是一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业的做法,认真研究其市场化组织策略,并紧密结合学校的实际情况,创造性地将7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。

  在将7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”,而“人员”、“技能”和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合,整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。

  二、“硬件”要素分析与应用

  (一)战略(Strategy)

  即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源,为实现毕业生就业目标,对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。

  高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势,建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况,对学校一毕业生就业情况进行SWOT分析(即优势、劣势、机遇与风险分析),并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标,然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略(包括战术上的和战略上的),从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。

  (二)结构(Structure)

  即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略细化为就业目标和就业任务,并分解到各个就业指导岗位,再把各个岗位综合到相应的部门或院系,然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系,从而形成一个点、线、面有机结合的,运作灵活的就业指导网状组织结构(见下图)。

  首先,有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色,研究用人单位的招聘需求,接受就业市场对办学的意见;对内宣传就业形势和政策,反馈用人单位的需求信息和聘用意见,培训和协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领导,完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作,帮助和教育学生转变观念,实现早日就业。其次,重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组,并配备必要的人员和设备等,以指导和推荐学生顺利就业。

  (三)制度(System)

  高职院校可以根据实际情况,制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度,如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度强调的是建设和发展,而不是约束和管辖。

  三、“软件”要素分析与应用

  (一)人员(Staff)

  国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校,其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”,特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员,不论学历的高低、资历的深浅,都是产生就业指导效能的源泉。

  市场经济下的高职院校要有市场化的意识,从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此,对于每一高职院校而言,配备和培训一支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍,将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支队伍的建立和发展,形式可以不拘一格,譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等,甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进,以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的就业指导工作队伍。

  (二)共同的价值观(Shared Vision)

  共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,它可以激发全体就业指导教师的工作热情,统一他们的意志和欲望,以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点,必须在准备实施战略规划的时候,花大力气来开展宣传强化活动,从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教师都能深刻理解它、掌握它,并能积极运用它来指导自己的行动。

  宣传强化需要做到以下几点:一是有针对性,使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广的意义;二是有反馈性,要能准确预测宣传强化的作用,并能适时指示其改进行为,以保证宣传强化的效用;三是注意宣传强化的时效性,做到及时、定期强化,从而给人以深刻的印象,最终使“坚持共同的价值观”成为大家的习惯性行为;四是注意因人而异、因时而异、因校而异地选择宣传强化手段,并采用精神鼓励和物资奖励相结合的办法,以达到长期而持久的宣传强化效果。就业指导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳定下来,他们就会自然接受指导这种行为的价值观念,从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教师所接受,使学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发展。

  (三)技能(Skill)

  高职院校和企业有很多相似的地方,学生好比产品,教师好比员工。好的产品不仅需要有好的员工来设计和生产,而且必须有好的员工来策划、包装和销售,从而使这些好的产品迅速地走向市场。

  因此,要顺利实施毕业生就业工作战略,其执行战略的员工—高职院校中的就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运用都有赖于严格、系统的培训,只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。

  高职院校的毕业生就业指导工作,如同企业中的产品市场营销工作,其共同点均是将“产品”成功地推销出去,而不是库存和积压。不过,两者之间也存在一些区别,最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品,而高职院校毕业生就业指导推销的是“活”产品,这些“产品”有思想、有行为。因此高职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能,他们除了要掌握一定的人际交往、团队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外,还应该掌握职业规划、岗位培训、求职应聘、社会实践等专业技能,应该全面了解市场经济的运作规则和现代企事业单位的用人特点,了解工业制造、商业服务、经济管理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点,了解现代企业管理中常用的一些先进方法,如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美国7S,SWOT分析、JIT生产法、头脑风暴法80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该仅是一本或几本“证书本本”,而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中,用自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”,从根本上提高毕业生在人才市场上的竞争实力。

  四、独具风格的培养和应用措施

  每所高职院校的毕业生就业指导体系都应该有适合自己的工作风格。这些风格可以在“硬件”上体现,也可以在“软件”上体现,或在“软件”与“硬件”上均体现。概括起来,不同的高职院校可以根据自身实际情况,有重点地做好以下8个方面的工作:

  (一)乐于采取行动。

  就业指导体系的组织结构具有流动性、灵活性、鼓励创新、权力下放等特点,所以高职院校在开展毕业生就业指导工作时行动往往比较迅速,能较好地适应环境和市场的变化。

  (二)接近用人单位。

  目前,高职院校的毕业生就业指导不是采用以往的就业分配和就业管理方法,因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人单位,应该树立服务至上、质量至上的思想,努力培养具有不同专长的毕业生,以适应用人单位的需求。

  (三)树立自主和创新精神

  过分集中和正规化会扼杀创造者的积极性,因此要提倡在学校中心工作下的相对自主和创新,要敢于打破常规和内部竞争,培养和支持各种毕业生就业指导上的创新行为。

  (四)积极发挥人的作用,提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。让毕业生就业指导工作人员充分发挥和发展才干,切实感受到工作的意义和价值所在。

  (五)学校就业指导先行,以价值准则为动力物资资源、组织形式和管理技能并非决定性因素,最重要的是价值观所体现的精神动力。学生共同的价值观需要学校就业工作委员会、学校就业指导中心的身体力行和坚定信念。

  (六)扬长避短,发挥优势

  在严峻的就业形势下,集中力量,重点服务JL个行业或领域是必要的。学科范围、就业领域过于扩展,必然会冲淡高职院校原有的办学特色和价值取向,从而被迫在劣势下展开竞争。

  (七)简化组织结构。

  组织过于复杂不利于高效开展工作,所以上层组织结构要简单,下层要重视,尤其要重视院系级就业指导小组、政治辅导员、班主任在毕业生就业指导工作中的作用。

  (八)宽严相济,张弛结合

  只有文化观念、工作原则和价值准则为全体教职员工所接受,高职院校毕业生就业指导工作才能在学校内部达到高度的集中统一。正是由于这一面很严格,才能最大限度地发扬自主精神、创新精神,以形成另一面的宽松。

与hrm

  麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7s模型),指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvision)。事实上,制定企业的人力资源发展战略也不例外。企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够,因为战略在执行过程中还可能会失误。因此,战略只是其中的一个要素。

  7s模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7s模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关,是绝不能忽略的。

  因此,作为企业战略的决策伙伴,企业人力资源管理(hrm)必须运用战略眼光进行研究。从这个意义上讲,7s模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。

模型作用

  麦肯锡7S战略模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素,其中既包括“硬件”要素(战略、结构和制度),也包括软件要素(风格、人员、技能和共同愿景),它要求企业不仅要注重硬件,更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素,而这些因素都与企业的成败息息相关,是绝不能忽略的。所以,只有在软、硬件很好协调的前提条件下,企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。

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  • 最近编辑:2017-11-01
  • 更新时间:2017-11-01